CONCEPTO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organización.

Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una
rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.

El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y COORDINACIÓN

Las cerámicas de la sra Raku

La sra. Raku hacía cerámica en su sótano.  Esto involucraba una cantidad de tareas distintas, moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando están casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes, y cocer los cacharros en el horno. La coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema…, las hacía todas ella misma.

El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros, las órdenes excedían su capacidad de producción. Así que contrato a la srta Bizque, quien estaba ansiosa por aprender cerámica.

Como los negocios de artesanías querían cerámica hecha solo por la sra Raku, se decidió que la srta Bizque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la sra. Raku haría el resto. Y esto requeriría coordinación de trabajo – un problema pequeño, en realidad, con dos personas en un taller de cerámica: ellas simplemente se comunicaban informalmente.

El arreglo salió bien, tan bien que antes de un tiempo, la sra Raku estaba nuevamente sumergida  en órdenes. Se necesitaron más asistentes. Pero esta vez, anticipándose al día en que estos estuviesen moldeando cacharros por sí mismo, la sra Raku decidió contratarlos directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había llevado bastante tiempo entrenar a la srita Bizque, los tres asistentes nuevos sabían exactamente que hacer desde un principio y combinaron en seguida, aún con cinco personas la coordinación no presentaba problemas.

Sin embargo, cuando se agregaron a dos asistentes más surgieron problemas de coordinación. Un día la  srta Bizque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco cacharros, otro día, la sra Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes habían sido esmaltados todos en color rojo por error. En éste momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal.

Empeorando las cosas estaba el hecho que la sra Raku, habiéndose nombrado presidenta de Cerámicos S.A., debía pasar más tiempo con sus clientes, en realidad en esos días era más fácil encontrarla con un vestido que con un delantal. Así que nombró administradora del taller a la srta Bisque, ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica.

La firma siguió creciendo…hubo más cambios cuando se contrato a un analista de procesos de trabajo. Este recomendó que cada persona debía hacer solo una tarea para cada una de las líneas de productos (cacharros, ceniceros, maseteros colgantes y animales de cerámica), el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba, etc. Así, la producción tomo la forma  de cuatro líneas de ensamblaje. Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar programadas antes para asegurar la coordinación de todo su trabajo.

Con el tiempo, Cerámicos S.A. ya no vendía a los negocios de artesanías, la sra Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de las cadenas de supermercados.

La ambición de la sra Raku era ilimitada y cuando apareció  la oportunidad de diversificar lo hizo. Primero produjo mosaicos cerámicos, luego artefactos para baño, finalmente ladrillos de arcilla. La empresa se fracciono en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construcción y productos industriales.

Desde su oficina en el piso nº 20 de la Torre de la Cerámica, ella coordinaba las actividades de las divisiones verificando cada  cuatro meses su desempeño y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias no llegaban a lo presupuestado…

¨Cada tarea humana organizada (desde la fabricación de cacharros hasta poner un hombre en la luna) da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división de trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad¨. 

La estructura de una organización puede ser definidad simplemente como la  suma total de las formas en  que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

 Henry Mintzberg - Diseño de Organizaciones Eficientes – editorial El Ateneo – año 2000 

PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN

El núcleo de operaciones

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales:

• aseguran los insumos para la producción;

•  transforman los insumos en producción

• distribuyen las producciones

• proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y  producción.

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

Nivel superior o político

Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.

La cumbre está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

• asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;

•  administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad;

• desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

La Línea Media

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.

La tecnoestructura

A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías,  que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

• colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

• control de gestión.

• estudios del trabajo:

• planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores.

• de personal: reclutadores, entrenadores.

•  estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

El staff de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de:

•  conserjería (por ej.: asesoría legal).
• personal.
•  remuneraciones.
•  servicios generales.
•  seguridad.
•  cafetería.
• central telefónica, etc.    

     

EL NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Por Angel Baguer

Desde que surgió la máquina, la industria no ha dejado de evolucionar. La Primera Revolución Industrial comenzó a mediados del siglo XVIII, la segunda en el siglo XIX, pero ¿estamos ya en la tercera? En mi opinión la respuesta es contundente, comenzó al final del siglo pasado.

Para que exista una revolución industrial, deben producirse tres acontecimientos básicos. El primero es la existencia de una explosión tecnológica, el segundo, una variación en la forma de trabajar, y el último un cambio social importante.

Estas características se dieron en las dos primeras revoluciones industriales. En la primera, que comenzó en Inglaterra, surgió la máquina y con ella las empresas y la figura del empresario. Emergió la cultura obrera, las personas comenzaron a trasladarse a los centros de trabajo y el clan familiar se fue desmembrando poco a poco.

Como consecuencia de los grandes adelantos científicos del siglo XIX, surgió la Segunda Revolución Industrial. Esta derivó en un cambio importante en la forma de trabajar. El norteamericano Frederick Taylor diseñó la organización científica del trabajo, dividiéndolo en tareas pequeñas y dándole a cada trabajador la más apropiada para ejecutarla en un tiempo determinado, premiándole o castigándole dependiendo de los resultados.

Durante años, las ideas de Taylor y Fayol supusieron un notable aumento de la productividad en las empresas.

Durante el presente siglo, más concretamente en los años 20, el australiano Elton Mayo, adoptó un punto de vista totalmente diferente para resolver el problema del trabajo. Eligió como lugar de investigación la planta de la Western Electric Company. Los estudios que desarrolló allí, llevo a la conclusión de que en una organización el trabajador es, sin duda, el elemento más importante.

Los últimos años se han caracterizado por una explosión tecnológica llamativa en el campo de la informática, el desarrollo de la inteligencia artificial, la robótica industrial, el mundo de las comunicaciones y la aparición de los nuevos materiales. Todo esto ha alterado de nuevo la forma de trabajar, y unido a la incorporación masiva de la mujer al mundo laboral está provocando un cambio social importante.

Hoy en día, por los hechos comentados, es necesario cambiar en las empresas las estructuras organizativas verticales (consistentes en muchos jefes y pocas personas en el tramo de control de cada uno) por estructuras planas u horizontales.

La organización vertical desaprovecha a los trabajadores, no se delega la suficiente responsabilidad en ellos. En mi opinión, la única manera de afrontar el futuro en todas las empresas u organizaciones es tendiendo a una organización horizontal, donde haya pocos líderes (de gran calidad) y muchas personas debajo de su nivel jerárquico.

Esta es la única manera de aprovechar el potencial creativo de todos, trabajando en equipos multidisciplinares y autogestionados, al mismo tiempo esto es un factor motivador importante y una participación masiva de los empleados en los objetivos de la organización.

Lo que más cuesta cambiar es la mentalidad de las personas: los jefes deben aprender a delegar, a dar autonomía plena. Esto es bastante más difícil de lo que parece, es una cultura que se debe adquirir poco a poco. Por supuesto, la persona en la que se delega debe asumir esa responsabilidad dando confianza a su jefe, cumpliendo los objetivos establecidos.

En la actualidad las empresas se encuentran con un mercado rico y saturado donde prima el servicio al cliente. Esto les obliga a ser cada día más flexibles y dar respuesta inmediata a la demanda. La única forma de poder ser eficaz es que todos sus empleados trabajen con responsabilidad y sean mutifuncionales.

Navegar en el entorno turbulento actual, difícil e inestable por la alta competitividad existente es complejo. La planificación de cada ejercicio empresarial debe contemplar todos los años una mejora en eficiencia y eficacia respecto al ejercicio anterior con las mismas personas, e incluso en ocasiones con menos.

Se estrechan los ciclos de vida de los productos ante la necesidad de satisfacer al cliente, que se ha vuelto caprichoso, y también para no dejar reaccionar al competidor.
Se aplica de continuo la reingeniería de procesos con objeto de lograr la optimización del costo, la máxima calidad del producto y el mejor servicio, ya que cada ejercicio los costos de salarios, materias primas y energía eléctrica aumentan al ritmo del costo de la vida.

Las empresas disponen de lo mejor en el campo técnico: computadoras, maquinaria avanzada y procesos altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las empresas dependen de las personas. Su valor es más importante que nunca.

Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos materiales y financieros. Son las mentes creativas de las que depende todo el proceso industrial: diseñan el producto, gestionan los aprovisionamientos, planifican la producción, controlan el proceso y la calidad, comercializan los productos y establecen los objetivos y estrategias de la organización.

Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercado competitivo de hoy.

La competitividad nos ha hecho asistir a la quiebra de muchas organizaciones empresariales. Pero otras se consolidan y emergen con pujanza: se trata de aquellas que un día decidieron afrontar el reto de cambiar su modelo de organización y apostar por las personas.